Polska transformacja z ludzkiej strony

Polska transformacja z ludzkiej strony

https://www.tygodnikprzeglad.pl/polska-transformacja-ludzkiej-strony
"Od czasów Solidarności 1980-1981 wierzono, że będzie lepiej. A potem ludzie znaleźli się w rzeczywistości, do której niekoniecznie dążyli.

Joanna Wawrzyniak i Aleksandra Leyk oddają głos ekonomistkom, brygadzistom i dyrektorom zakładów, którzy w latach 90. przeszli „terapię szokową”. O swoich doświadczeniach pracownicy i pracownice sprywatyzowanych przedsiębiorstw opowiadają w książce „Cięcia. Mówiona historia transformacji”.

Joanna Wawrzyniak i Aleksandra Leyk – socjolożki

Jeden ze zwolnionych pracowników Wedla ponoć do końca swoich dni przychodził pod zakład, siadał na ławeczce i patrzył na ukochane miejsce pracy. Dużo sentymentu w waszej książce.
Joanna Wawrzyniak: – To prawda. Ja np. z sentymentem wspominam inżynierów z FSO, bardzo wiekowych panów, którzy nie ukrywali emocji, opowiadając o nieistniejącym już zakładzie pracy. Pamiętam, jak jeden mówił z rozrzewnieniem: „Usiąść i płakać tylko. Zostały ruiny i gruzy. Nic więcej”. Mój rozmówca urodził się w 1937 r. Jestem w kontakcie z jego córką, która dopytuje się, kiedy książka wyjdzie, bo jej ojciec bardzo na nią czeka. I to są takie wzruszające momenty, kiedy widzimy, że nasza praca ma sens, bo robimy ją także dla tych ludzi, żeby ich historie mogły dotrzeć do szerszego grona odbiorców.

Tych wspomnień i zakładów było znacznie więcej. Zdecydowałyście się na cztery zakłady pracy i ok. 30 wywiadów.
J.W.: – Dokładnie tych nagrań było 137. Z pojedynczymi wyjątkami są zarchiwizowane w Domu Spotkań z Historią w Warszawie. W latach 2010-2016 z pomocą studentów i współpracowników nagrałyśmy wspomnienia z 12 zakładów pracy w całej Polsce. W książce zawarłyśmy 27 wywiadów z Wedla, Stomilu, Celulozy i FSO. Chodziło nam o przedsiębiorstwa, które zostały przejęte przez zagraniczne korporacje na samym początku lat 90. Wedla kupiło PepsiCo, FSO – Daewoo, Stomil – Michelin. Interesowało nas zderzenie kultur i idąca za tym zmiana organizacji zarządzania, która zmieniała świat naszych rozmówców. I to, w jaki sposób oni o tym opowiadają.

Kilku pracowników Stomilu mówiło, że wolałoby bezpośrednich, uśmiechniętych szefów z Ameryki, a trafili im się sztywniacy z Francji, do których trudno było dotrzeć.
Aleksandra Leyk: – Jedna z naszych rozmówczyń opowiadała, że stała w kolejce w stołówce z prezesem Amerykaninem, który podał jej rękę, uśmiechnął się, nie okazał wyższości. Kobieta była mile zaskoczona. W wielu firmach zarządzanych przez ludzi z USA dystans był skracany choćby przez zwracanie się do siebie po imieniu. Pozornie więc te relacje były partnerskie, ale już wkrótce pracownicy dostrzegli, że większość decyzji zapadała ponad ich głowami, a relacjom daleko było do partnerstwa. W przypadku Stomilu okazało się, że Francuzi – na pozór zdystansowani i sztywni – dawali pracownikom więcej niezależności. Trzeba też pamiętać, że Michelin był wtedy firmą rodzinną, trochę paternalistyczną. François Michelin, a potem jego syn są wspominani jak „dobrzy ojcowie”, dla których firma jest wartością nie tylko ekonomiczną. To również przykład stabilizacji. W przeciwieństwie do wielu zakładów olsztyńska firma nie została odsprzedana ani przejęta. Należy do Michelina do dziś.

J.W.: – Myślę, że ten francuski system dobrze się nałożył na PRL-owskie rozwiązania, bo jednak był stosunkowo hierarchiczny i niektóre zmiany udało się dosyć łatwo wprowadzić czy negocjować. Gorzej z kulturą azjatycką, która wraz z kupnem FSO przez koreańskie Daewoo trafiła do zakładu na Żeraniu i była dla wielu pracowników kompletnie niezrozumiała. Na początku dla Polaków każdy Azjata wyglądał tak samo. Potem doszły różnice dotyczące kultury pracy, standardów i czasu. Praca po 12-14 godzin była dla koreańskiego właściciela normą. Najgorzej te nowe porządki wspominają kobiety z produkcji i administracji. Nie odnajdowały się w azjatyckiej kulturze pracy, uważały, że były źle traktowane. Natomiast mężczyźni pracujący na stanowiskach kierowniczych podkreślają, że bardzo dużo od Daewoo się nauczyli, od kwestii produkcyjnej, technologicznej, po organizację pracy. Wszyscy też podkreślają kulturę dbałości o miejsce pracy. Jest taka anegdota o tym, jak Koreańczycy malują fabrykę i wciąż nie podoba im się kolor, więc kilka razy go zmieniają, aż do skutku. Jedni mówią, że to była jakaś aberracja, a drudzy opowiadają jako mit fundacyjny nowego systemu: „My też zaczęliśmy dbać o swoje miejsce pracy”.

Jednak FSO nie dało się uratować.
J.W.: – Staramy się pokazać historię FSO przez pryzmat różnych opinii. Dla niektórych to wina planu Balcerowicza, lecz pewien nasz rozmówca, związany z tą firmą całe życie, mówił, że fabryka zużyła się historycznie. Powiedział nam, że kardynalny błąd popełniono, budując tę fabrykę w Warszawie, a nie na obrzeżach miasta. Problemy bowiem zaczęły się nawarstwiać, kiedy stolica zaczęła się rozrastać. Druga sprawa, na którą zwrócił uwagę, to kryzys na rynku motoryzacyjnym w latach 90. To wszystko mówił człowiek, który walczył o przetrwanie fabryki, ale z żalem zauważał, że FSO było po prostu nie do uratowania.

W historiach przez was zebranych głos zabierają dyrektorzy, kierownicy odpowiedzialni za restrukturyzację firm, ale też szeregowi pracownicy, którzy tych zmian nie rozumieli i przypłacili je utratą pracy.
J.W.: – Zależało nam na tym, żeby pokazać proces zmiany cywilizacyjnej z różnych punktów widzenia. Dlatego wybrałyśmy tylko kilka zakładów, ale w każdym starałyśmy się uwzględnić perspektywę zarówno kierownictwa, jak i pracowników produkcji i administracji, a także związkowców, bo wszyscy oni mieli inne doświadczenia. Oczywiście dla pracowników i pracownic produkcji, a także administracji czy magazynów, to był moment, który wiązał się z dramatycznym odcinaniem ich od zakładu pracy. To oni byli zwalniani w pierwszej kolejności. I oni zapamiętali ten okres najgorzej, z największą goryczą. Natomiast również z gorzką nostalgią wspominają ten czas pracownicy wyższego szczebla, którzy byli zaangażowani w procesy modernizacyjne. Poszukiwanie zagranicznego kapitału wydawało się wtedy jedynym sposobem, by przetrwać na konkurencyjnym rynku, zwłaszcza po kryzysie lat 80., który wpłynął na kondycję większości polskich przedsiębiorstw. Oni niejednokrotnie brali udział w poszukiwaniach inwestorów, ale robili to w imię ratowania swojej fabryki.

Nie mogli jednak podejmować wszystkich decyzji samodzielnie.
A.L.: – Przedsiębiorstwa, które badałyśmy, szybko stały się spółkami skarbu państwa, więc po krótkim okresie samodzielności i zarządzania przez dyrekcję oraz rady pracownicze głos decydujący przejęło Ministerstwo Przekształceń Własnościowych. To ono oraz wyłaniani przez nie eksperci i firmy zewnętrzne mieli decydujący wpływ na dalszy przebieg prywatyzacji. Następnie władzę nad przedsiębiorstwem w praktyce uzyskiwał zagraniczny inwestor. Dlatego zebrane przez nas opowieści osób zaangażowanych w zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach, zarówno kierownictwa, jak i członków rad pracowniczych oraz związkowców, to w znacznym stopniu historia utraty sprawczości.

J.W.: – Z ich opowieści przebija dużo goryczy. To gorycz zawiedzionych nadziei, bo inaczej wyobrażali sobie te procesy. I tutaj można powiedzieć o dwóch rodzajach opowieści. Jedna to opowieść z perspektywy ekonomii moralnej, która odwołuje się do traumy transformacji, zwolnień, bezrobocia, zaniku wspólnot lokalnych, a druga to narracja modernizacyjna mówiąca, że nie było innego wyjścia. „Gdybyśmy tego nie zrobili, zakłady by upadły i byłoby jeszcze gorzej”. Bo badane przez nas zakłady, poza FSO, przetrwały.

Ale jakim kosztem! Wedel w latach 90. zatrudniał ok. 4 tys. pracowników, w wyniku zmian – 1,3 tys. Celuloza w Świeciu ok. 5 tys., teraz 1 tys. Huta Warszawa zatrudniała 10 tys. osób, a zostało 500.
J.W.: – Pracownicy, którzy odeszli, na ogół wspominają ten czas bardzo źle. Kierownicy mówią, że nie było innego wyjścia, ale są i tacy, którzy podkreślają: „Chcieliśmy, żeby było inaczej. Szukaliśmy innych rozwiązań, ale się nie udało”.

A.L.: – Jest jednak coś, co łączy pracowników niezależnie od szczebla w hierarchii i ich opinii na temat tamtych zmian. To konieczność konfrontacji z rzeczywistością, która zmienia się bardzo dynamicznie i której ramy są dopiero ustalane przez polityków czy ekonomistów, a pracownicy nie mają na nią wpływu. Muszą się w tym odnaleźć i uratować swój zakład czy miejsce pracy, swoją społeczność. W tym sensie jest to wspólne doświadczenie konieczności przyjęcia jakiejś strategii w obliczu presji, niepewności i nawarstwiających się wyzwań. Z drugiej strony otwiera ono nowe możliwości.

Te wszystkie historie łączy tęsknota za minionymi czasami. Przedsiębiorstwo jest nie tylko miejscem pracy, ale też zapewnia mieszkanie, lekarza, żłobek, wczasy itp.
A.L.: – W toku prac nad książką słyszałyśmy zarzuty, że pozwalamy na idealizację przeszłości. Naszym zdaniem ta tęsknota pełni bardzo ważną funkcję, bo nie tyle mówi, jak było – tego można się dowiedzieć z masy innych źródeł – ile odkrywa to, czego ludziom współcześnie brakuje. Z opowieści pracowników przebija tęsknota za wspólnotowością, stabilnością i pewnością pracy, tożsamością opierającą się na zawodzie, fachu, ale i konkretnym zakładzie. Ale również potrzeba funkcjonowania na co dzień w jakiejś społeczności, która ma wymiar ludzki, a nie wyłącznie ekonomiczny.

J.W.: – Oczywiście, że rzeczywistość PRL w tych wywiadach jest mocno idealizowana, bo żłobki wprawdzie były, ale bardzo słabej jakości, zaopatrzenie w sklepach marne, a ludzie byli przeciążeni pracą. Nie bez powodu łódzkie włókniarki strajkowały w latach 70., a w latach 80. kobiety organizowały marsze głodowe. One protestowały przeciwko opresyjności tamtego systemu. Z drugiej strony socjalizm dawał dużo większą przestrzeń na rozwijanie relacji społecznych. Nostalgiczna opowieść o PRL jest m.in. o towarzyskości rozwijanej w pracy, w mieszkaniach na wspólnych osiedlach pracowniczych, a także w ogródkach działkowych, podczas wczasów pracowniczych czy wycieczek zakładowych. Polskie społeczeństwo stało się nagle bardzo indywidualistyczne, ludzie musieli sami dawać sobie radę.

Jeden z bohaterów mówił: „Wszystkie te winogrona zaczęto odcinać”. Wszystkich bardzo to bolało, nieważne, na jakim szczeblu hierarchii się znajdowali.
J.W.: – Bo z ich punktu widzenia nieprodukcyjne zaplecze przedsiębiorstw tworzyło kluczowe przestrzenie życia społecznego. Wszyscy wspominają je z sentymentem. Nawet dyrektor, który mówił o „odcinaniu winogron” i de facto prowadził restrukturyzację fabryki, kończy wywiad słowami: „I właśnie w ten sposób ta firma przestała istnieć”. Bo już przestała się kojarzyć z tym, czym była – nie tylko z zakładem produkcyjnym, ale także z mikroświatem, który pozwalał zaspokoić bardzo różne potrzeby społeczne.

A.L.: – To jest element dużej, diametralnej zmiany i różnicy postrzegania roli przedsiębiorstwa w czasach socjalistycznych i kapitalistycznych. W socjalizmie większość funkcji opiekuńczych państwa była realizowana właśnie na poziomie wielkich zakładów pracy. A tu nagle przedsiębiorstwo zostało zdefiniowane jako firma przynosząca zyski. Do tego dochodzi utrata przestrzeni do podtrzymywania relacji społecznych i tożsamości opartej na lokalności. Nasi rozmówcy często mówili o sobie: my, wedlowcy, my, ozosowcy (od OZOS Stomil); utożsamiali się zmiejscem pracy.

J.W.: – Kiedy rozmawiam o naszym projekcie ze znajomymi z Wielkiej Brytanii, Niemiec czy Francji, często słyszę pytanie: czym właściwie to się różni od historii upadku wspólnot przemysłowych na zachodzie Europy? Na przykład górników w Wielkiej Brytanii? Myślę, że odpowiedź jest złożona. Po pierwsze, w krajach tych przemiany zachodziły stopniowo, przez 20-30 lat, u nas to wszystko działo się bardzo szybko – w ciągu czterech-pięciu lat mieliśmy się stać częścią tamtego świata wraz z jego ekonomicznym, politycznym i kulturowym porządkiem. Po drugie, w grę wchodzą zawiedzione nadzieje czasów transformacji. Od czasów Solidarności 1980-1981 wierzono, że będzie lepiej. Po to przecież ludzie protestowali – żeby demokratyzować stosunki pracy i zaspokajać potrzeby konsumpcyjne. A potem znaleźli się w rzeczywistości, do której niekoniecznie dążyli.

Czy można w ogóle połączyć neoliberalizm z troską o człowieka?
J.W.: – Nie jesteśmy w stanie zawrócić zmian technologicznych i ekonomicznych, które przyniosła globalizacja, a w które wpisał się neoliberalizm. Natomiast możemy je na różne sposoby humanizować. Na przykład w latach 90., kiedy przez Polskę przechodziła fala strajków związana z gwałtownie rosnącym bezrobociem, w Danii popularne stawało się flexicurity, czyli model zatrudnienia polegający zarówno na możliwości szybkiego zwalniania pracowników przez pracodawcę, jak i na wysokich zabezpieczeniach socjalnych dla bezrobotnych i pomaganiu im w ponownym odnalezieniu się na rynku pracy. Zapewne Polski nie było stać na takie rozwiązania w latach 90. Była biednym, zapatrzonym we wzorce anglosaskie krajem, któremu warunki redukcji olbrzymiego zadłużenia dyktował tzw. konsensus waszyngtoński, kładący m.in. nacisk na szybką prywatyzację sektora przemysłowego. Jednak po 30 latach transformacji, po tylu poświęceniach i włożeniu tak wielkiej energii społecznej w tworzenie gospodarki flex, nadszedł czas, by myśleć o drugiej stronie równania, czyli o security, bezpieczeństwie i dobrostanie pracowników.

A.L.: – Bardzo bym się cieszyła, gdyby elementy flexicurity zostały w Polsce sprawnie wprowadzone. Jest to jakaś próba odpowiedzi na problem braku bezpieczeństwa pracy. Inną jest rozwijanie społeczeństwa uczącego się przez całe życie. Nie jest to jednak odpowiedź na deficyt relacji społecznych. Richard Sennett w książkach, szczególnie w „Razem. Rytuały, zalety i zasady współpracy”, zwraca uwagę na funkcję pracy jako uczenia się bycia razem, współpracy czy akceptacji inności. To są rzeczy deficytowe w neoliberalnym świecie. Nawet jeśli zapewnimy prawo do godnego zasiłku i możliwość sprawnego przekwalifikowania się, nie będzie też problemu z bezrobociem – to wciąż nie zapewnia się przestrzeni do tworzenia i codziennego praktykowania relacji społecznych.

J.W.: – Napisałyśmy książkę o pamięci gwałtownej neoliberalnej transformacji, ale współcześnie najważniejsze jest pytanie o to, jaki porządek instytucjonalny chcemy budować, aby zaspokajał on te potrzeby i wartości społeczne, które zostały zakwestionowane przez neoliberalną rewolucję."